制造业面临敏捷化革命

20世纪70—80年代间，美国由于片面强调了第三产业而忽视了制造业对国民经济健康发展的保障作用，逐步失去了制造业霸主的地位。与此同时，日本、德国、东南亚各国都通过发展制造业取得了经济的迅速发展。

为了夺回失去的市场，恢复制造业霸主的地位，美国政府从80年代中期起，资助了一系列有关制造业发展的战略研究。

为了迎接21世纪的挑战，1991年，美国里海大学会同众多工业界的主要决策人一起，向美国国会提交了一份“21世纪制造业发展报告”，报告中首次提出了敏捷制造的概念，并对敏捷制造的概念、方法及相关技术作了全面的描述，是美国先进制造技术的又一个里程碑。

何为敏捷制造？

大多数的先进制造都是针对当前的市场需求和企业竞争的需要提出来的，是战术性的，主要着眼于维持和扩大现有的市场份额，着眼于现有生产过程的优化和改善。如20世纪70年代末日本丰田公司提出的“适时生产”就是如此，它比较好地解决了库存和流动资金的矛盾，比较适合大规模的批量生产。敏捷制造则不同，它从适应变化、驾驭未来的角度，不仅强调适应今天市场的挑战，更注重于对未来市场的适应和占有，注重企业驾驭市场变化的能力。因此，它将是21世纪市场竞争的主要模式。它要求企业不仅能快速响应市场的变化，而且能不断地通过技术创新，推出新产品去引导市场，拥有这两种能力，是敏捷制造企业的基本特征。而这两种能力都不具备的企业，在未来必定是无前途的，它在某一特定的条件下可能发达一时，但市场一旦发生变化，它将立即陷入困境而难以自拔。

敏捷企业有以下主要特征：具有很强的新产品开发能力；生产场地和设备对变化的响应能力极强（或叫柔性生产能力）；员工素质高；具有创新的管理能力；该企业的信息系统对环境变化具有灵活的适应能力。

敏捷化是一个无终点的跋涉过程，它不可能一次完成，另一方面每个敏捷化企业在每个具体的时刻，都要有一个明确的市场目标和产品目标，当然最终的目标是利润。

敏捷化要求企业有足够的柔性，能快速进行自我调整，以适应市场的变化，这就要求企业的规模要小、管理层次要少，决策转向要快。而基于知识和新产品的竞争，又要求企业具有一定的规模，拥有尽可能多的知识和人才、尽可能全面的各种加工手段，以适应各种无法预测的变化和挑战，这是与敏捷化要求产品快速和小批量的一个根本性的矛盾。

为化解这一矛盾，近10年来，许多跨国大公司通过有计划的自我分解和承包，划小了决算单位。通过给子公司更多的自主权，提高了它们自身和这些子公司的敏捷性。这之后，全球化敏捷生产被提了出来，并很快投入了实施。它强调联合竞争，所以又称动态联盟。它要求各企业全力做好自己最擅长的那部分工作，把其余的部分让更擅长的其它企业去做。这样可以使一批国际知名企业把更多的精力放在新产品开发和市场开拓上。

以麦道公司为例，它通过和中国几个飞机加工厂的合作，在没有扩建一平方米厂房，没有招收一名新工人的情况下，大大地扩大了它的生产规模，而中国的飞机制造业也因此接到了大量定单，间接地进入了航空国际市场……

可以说，敏捷制造是企业在无法预测的、持续、快速变化的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势的一种新的经营管理和生产组织的模式。它强调通过联合来赢得竞争，强调通过产品制造、信息处理和现代通讯技术的集成，来实现知识、资金和设备的集中管理和优化作用。

伴随着敏捷制造的提出，作为实现敏捷制造的重要手段——CIMS技术（计算机集成制造技术）便应运而生，它是信息技术、自动化技术、现代管理技术及系统技术的有机融合，是提高企业敏捷性、柔性、健壮性的关键手段。它是企业适应市场对产品需求向小批量、多品种、快速、精良发展的趋势，成为企业赢得竞争，扩大市场份额的有力武器。

我国的企业也与世界上的企业大致相同。一类是产品型企业；一类是加工型企业。产品型企业要参加的是与国际大公司的直接竞争，市场压力最大。它们能否成功的关键是能否不断开发新技术，推出新产品。它们的目标是国际大市场，因此，敏捷制造的所有原则对它们都是适用的。

加工型企业则不同，它们依靠的是可靠的质量和信誉来承接上游企业的订单。如果上游企业状况不好，订单少，它也就无法好起来。对这类企业，敏捷制造中出现的动态联盟为它们开辟了一条“东方不亮西方亮”的新路。但需要这些企业改造自己的管理模式，练好内功。